我来雅加达第一周，做了二十三个访谈。

高管。

中层。

仓库经理。

销售。

财务。

甚至一线调度。

为了让人敢说，我没有让周庆山参加。

而结果，比我预想更麻烦。

几乎所有人都承认现有结构有问题。

同时。

几乎所有人又都说：

周总不能动。

第一个是财务负责人。

“利润下降跟周总关系不大。”

“那跟什么有关？”

“市场。”

“人工上涨。”

“仓库利用率。”

“客户结构。”

“这些不是负责人该管？”

他停。

“也是。”

“那为什么不能动？”

“因为如果周总走。”

“很多老客户会不安。”

第二个销售总监。

“周总必须留。”

“为什么？”

“前三十大客户里。”

“至少十个跟他私人关系很深。”

“合同是谁签？”

“公司。”

“那客户为什么因为他走就不续？”

销售总监苦笑。

“唐总。”

“有些关系不写合同。”

这我懂。

但我不喜欢。

因为越依赖私人关系。

公司越像没有资产。

人一走。

客户就走。

第三个仓库经理更直接。

“周总救过我们。”

我问：

“怎么救？”

疫情那年。

公司现金紧。

总部要求裁三成人。

周庆山顶住。

自己找融资。

只裁一小部分。

还在最困难时把几笔管理层奖金往后推。

很多员工家里因此没断收入。

这事我前面听过。

但从一线嘴里出来。

意义不同。

那个仓库经理说：

“唐总。”

“你们总部看数字。”

“我们记人情。”

我没反驳。

“人情要记。”

“但公司也得往下走。”

他低头。

“我知道。”

“就是希望别让周总太难看。”

第四个。

一个很年轻的运营主管。

二十八。

反而跟别人不一样。

他说：

“周总应该退。”

我抬头。

“为什么？”

“所有事都要他。”

“我们永远没机会。”

“你不怕别人说你没良心？”

他苦笑。

“有一点。”

“但我去年提一个线路优化。”

“周总说风险大。”

“没批。”

“今年总部顾问提类似。”

“他批了。”

“为什么？”

“他觉得总部顾问更有经验。”

“你当时数据够？”

“我认为够。”

“材料呢？”

“有。”

我让他发。

看完。

方案并不完美。

但确实值得试。

当时直接否。

有点可惜。

“你为什么没再提？”

“周总决定以后。”

“谁还提？”

这一句话。

很关键。

强负责人最大的风险。

不是他每次决定都错。

恰恰因为多数时候对。

所以大家慢慢不再挑战。

这比一个天天犯错的老板更可怕。

因为整个团队会失去思考能力。

访谈做到第五天。

我把所有问题归类。

不是“周庆山好不好”。

而是：

客户过度个人化。

审批过度集中。

中层授权不足。

接班人断层。

供应商长期固化。

部分组织岗位靠历史而不是能力。

其中最后一条最敏感。

有几个经理。

明显跟不上公司现在规模。

但因为跟周庆山很多年。

一直没动。

我看名单。

问人力：

“为什么没调？”

对方回答特别现实。

“周总不同意。”

“正式理由？”

“稳定。”

“真实？”

人力没说。

我懂。

老兄弟。

晚上九点。

周庆山自己找我。

“听说你访谈了很多人。”

“嗯。”

“有人骂我吗？”

我笑。

“你想听？”

“想。”

“有。”

“多少？”

“少数。”

“都骂什么？”

“你管太多。”

“不给下面机会。”

“老人动不了。”

他没有生气。

反而笑。

“这几个我猜得到。”

“那你觉得他们说错？”

“不全错。”

“为什么不改？”

又回同一个问题。

周庆山给自己泡茶。

“唐总。”

“你带过从零团队吗？”

“带过。”

“那你知道。”

“最早那批人。”

“能力可能跟不上。”

“但你很难下手。”

“知道。”

“他们当年跟你没钱。”

“没前景。”

“别人都不看好。”

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