一期运营副总准备半年后离职。

仓储负责人已经连续三个月超时工作。

客户服务团队流失率也比平均高。

如果二期直接上。

管理团队真会炸。

罗森晚上给我一条消息。

【你卡得对。】

我回：

【截图留证。】

他：

【滚。】

一个月后。

二期项目重新上会。

这次组织方案完整。

提前新增：

区域运营副总。

仓储负责人储备。

客户团队扩编。

还有管理培训。

投资额因此多一点。

回报率反而略降。

但我这次投赞成。

项目通过。

散会以后。

项目负责人走到我旁边。

“唐总。”

“一个月。”

“你满意了？”

“差不多。”

他笑。

“我最开始真觉得你故意找事。”

“现在？”

“觉得你找的事确实存在。”

“那就行。”

我也笑。

第一笔正式投资。

没有让我学会怎么花钱。

反而先学会：

有时候投钱之前。

最该确认的不是有没有仓。

有没有客户。

而是。

有没有人接得住。

……

林飞公司第一次提出员工持股。

不是我建议。

是吴佳。

她现在已经是林飞公司正式财务负责人。

公司六十多人。

营收连续两年增长。

利润不错。

但骨干开始出现一个问题。

外面有人挖。

尤其哈米德。

东马本地团队负责人。

已经有大公司给他开更高薪。

他没走。

可这让林飞第一次意识：

靠工资留。

不一定够。

他跑来问我。

“员工股份怎么搞？”

我第一句：

“别乱给。”

林飞脸黑。

“我还没说方案。”

“所以先提醒。”

“你能不能别一副我马上要犯错的样子？”

“你以前最爱讲兄弟。”

“我怕你一感动就送。”

他沉默两秒。

“我原本真想给哈米德百分之三。”

“看。”

“操。”

我笑。

“为什么三？”

“他现在很重要。”

“重要值三？”

答不上。

“还有谁？”

“吴佳。”

“两个老员工。”

“一个业务负责人。”

“都给多少？”

他说。

我听完。

加起来快百分之十。

而且没有统一逻辑。

完全按林飞心里“这个人重要”。

“这不是持股方案。”

我说。

“这是你发红包。”

“那怎么弄？”

“先问目的。”

“留人。”

“还有？”

“激励。”

“还有？”

“让核心人真把公司当自己的。”

“这三个不同。”

“怎么不同？”

我给他拆。

留人。

可以限制性股权、期权、分期归属。

激励。

跟业绩挂。

让人成为长期股东。

需要更深治理和退出规则。

你不能一句：

都是核心。

来。

一人一块。

林飞听半天。

头大。

“我就想让他们多干几年。”

“那你先做最简单。”

“不要一上真股份。”

“可以设计虚拟权益或期权。”

“具体看法律和税。”

“找专业律师。”

“你不能帮我？”

“我能讲逻辑。”

“不能替你出法律方案。”

“现在你什么都专业。”

“废话。”

林飞真找顾问。

第一版方案出来。

设一个员工激励池。

不是马上稀释所有股权。

关键人员分四年归属。

离职有回购。

业绩有条件。

哈米德和吴佳最多。

老员工也有。

但不是因为“跟得久”。

而是岗位和贡献。

方案拿到内部沟通。

第一个反对的。

居然是跟林飞最久的老员工之一。

叫赵辉。

跟他七八年。

从南境一路过。

听说哈米德拿得比自己多。

当场脸不好。

“飞哥。”

“我没他值钱？”

林飞问我：

“怎么说？”

我直接：

“你自己说。”

“我怕说重。”

“那你更得说。”

沟通会上。

赵辉真问。

“哈米德才几年？”

林飞没绕。

“三年不到。”

“那为什么他比我多？”

“因为他现在负责东马整体现场。”

“你负责新山培训。”

“岗位影响不一样。”

赵辉脸色难看。

“那我以前跟你那些算什么？”

林飞停。

“算以前。”

会议室很静。

这话重。

他又补：

“以前你跟我一起扛。”

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