林飞又看上一家公司。

这次不是上次那种十二人的小咨询公司。

是一个二十七人的东马培训与合规服务团队。

做工业安全培训。

现场资质。

职业教育。

跟他公司业务非常互补。

他找我。

我第一反应：

“多少钱？”

林飞愣。

“你不先说别买？”

“先说。”

他说。

估值不高。

公司盈利。

创始人四十八。

想回吉隆坡。

团队有两个稳定负责人。

客户集中也还行。

最重要的是。

业务跟林飞现有培训中心能直接并。

我问：

“你买它为了什么？”

“培训资质。”

“客户。”

“两个本地负责人。”

“还有？”

“节省三年。”

这次答案比上次清楚。

“你自己做需要多久？”

“两到三年。”

“钱？”

“买比自建贵。”

“贵多少？”

“差不多一倍。”

“那为什么还买？”

“因为现有客户能马上产生现金。”

我点头。

“可以继续。”

林飞反而不适应。

“你真不劝？”

“你上次乱买是为了规模。”

“这次有明确能力缺口。”

“逻辑不一样。”

“那你帮我看？”

“公开框架可以。”

“具体交易你找自己顾问。”

“妈的。”

“你现在越来越贵。”

他团队真做尽调。

吴佳带财务。

外部律师。

哈米德参与运营。

结果第一轮就发现一个问题。

目标公司两个重要培训资质。

不是公司永续。

跟创始人个人注册和授权有关系。

创始人走。

需要重新转。

林飞立刻：

“那不买？”

我问：

“能转吗？”

“能。”

“时间？”

“六到九个月。”

“风险？”

“有。”

“那不是不买。”

“是价格和交割条件要调。”

他这次没一下跑。

开始谈：

部分价格延期支付。

资质完成转移再付。

创始人留九个月支持。

两个本地负责人签留任。

客户合同确认。

这就是并购真正该做。

不是发现风险就跑。

是看风险能不能被结构化。

谈到最后。

卖方觉得条件太多。

“林总。”

“你们公司才多大。”

“搞得跟上市公司并购一样。”

林飞笑。

“我以前吃亏多。”

“现在胆小。”

对方降一点。

双方成交。

收购完成后。

林飞第一次真有一个小型整合问题。

原公司员工觉得自己“被买”。

林飞旧团队觉得：

新来的凭什么拿同样资源？

尤其培训中心负责人赵辉。

跟新公司两个负责人有岗位重叠。

最开始互相不爽。

林飞没粗暴选一个。

把业务拆：

赵辉负责集团标准化培训和产品。

新团队负责人负责本地认证和客户交付。

三个月试。

然后再调。

整合第一季度。

不漂亮。

利润甚至下降。

因为留人成本、系统迁移、培训。

林飞问我：

“是不是买贵？”

我说：

“你买的是三年时间。”

“一个季度想回本？”

“我就问。”

“别急。”

一年后。

这块业务占公司收入百分之十八。

利润正常。

最关键。

林飞获得之前没有的本地认证能力。

能进入更大工业客户。

他在群里发：

【这次买对。】

我回：

【目前。】

他：

【你能不能说点好听？】

我：

【不能。】

成哥：

【唐欢现在所有好消息后面都要加目前。】

老刀：

【因为他怕打脸。】

我：

【你怎么还在群？】

老刀：

【鱼不上钩。】

这次我没有劝林飞不买。

因为成熟不是永远保守。

该买的时候。

也要敢。

……

六亿越南工业园项目最终落地。

治理跑三个月以后。

投资委员会批准。

我们成为第二大股东。

董事会两席。

合作方董事长保控制。

最开始半年特别顺。

授权体系也能跑。

然后。

董事长儿子进公司。

二十七岁。

海外读书回来。

名字阮嘉豪。

职位：

战略副总经理。

听起来正常。

问题是他第一周就开始碰项目。

第二周。

直接推一个供应商。

一家当地建设公司。

报价不低。

历史业绩一般。

他说：

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