妙妙品牌扩张以后。

第一次考虑收购。

目标是一家很小的手工银饰工作室。

品牌做六年。

创始人是个三十多岁的设计师。

设计风格强。

但运营差。

销售下滑。

团队只剩八个人。

妙妙特别喜欢它。

回来就跟我说：

“我想买。”

我第一反应。

“多少钱？”

她报。

不算大。

对现在品牌现金来说。

能承受。

“为什么买？”

“设计资产。”

“还有？”

“品牌历史。”

“还有？”

“团队里两个工艺师很好。”

“还有？”

她瞪我。

“你能不能别用投资委员会问老婆？”

我笑。

“职业病。”

“我就是喜欢这个牌子。”

这句最危险。

喜欢。

很容易让人多付钱。

我问：

“你是喜欢它。”

“还是觉得现在自己有钱。”

她一下静。

“什么意思？”

“以前买不起。”

“所以只是喜欢。”

“现在买得起。”

“容易把喜欢变投资理由。”

她脸冷一点。

“你觉得我乱花？”

“我只是问。”

“那你自己买公司时也会喜欢创始人。”

“所以我吃过亏。”

她哼。

第二天。

她真让财务和品牌团队做。

不再自己直接谈。

结果发现。

这个工作室最大资产不是品牌。

是创始人本人。

设计都她做。

客户也认她。

如果卖完她退出。

品牌价值掉一半。

跟海盛高启文几乎一样。

妙妙回来骂：

“怎么所有公司最后都卡创始人？”

“因为小公司就是这样。”

“那怎么办？”

“你到底要品牌。”

“还是要她？”

妙妙愣。

后来她换方式。

不收购。

谈设计合作加少数投资。

创始人继续独立。

妙妙提供渠道、运营、供应链。

双方推出联合系列。

如果三年合作顺。

再有收购选择权。

我看方案。

笑。

“这不跟我们印尼项目一样？”

“谁学你。”

“明明就是。”

“少来。”

第一批联名卖得不错。

更重要。

创始人没有失去独立性。

妙妙也没花一大笔钱买一个“离开创始人就弱”的品牌。

她后来承认：

“你那句话有用。”

“哪句？”

“有钱以后。”

“更容易觉得什么都可以买。”

我立刻：

“截图。”

她抓枕头砸我。

“滚。”

……

第二年资本池里。

许航主推一个项目。

菲律宾区域港口数字调度公司。

规模不大。

但技术很强。

客户有几个港口和航运代理。

他特别看好。

认为集团可以通过少数投资。

提前卡位。

我看完。

反对。

不是估值。

也不是业务。

是创始团队股权太碎。

四个创始人。

股比接近。

内部已经有过两次分歧。

CEO只有百分之二十八。

另外三人加起来超过。

董事会机制也弱。

一旦投资进。

后面很容易内斗。

许航不服。

“团队现在没有实质冲突。”

“过去有。”

“创业公司吵正常。”

“股权结构不正常。”

“可以投后治理。”

“他们不愿意调整。”

“那就用投资条款限制。”

我摇头。

“条款不能替代信任。”

他急。

“您以前不是最讨厌因为人就否项目？”

“我什么时候说不看人？”

“这公司技术窗口很重要。”

“我知道。”

“那为什么不先进去？”

“因为进去以后。”

“我们会被卷进创始人政治。”

许航明显火。

“您现在越来越怕组织问题。”

我看他。

“因为组织问题最难救。”

“技术不行能换。”

“钱不够能补。”

“创始团队互相不信。”

“投资人进去就是夹心。”

两个人狠狠干一下午。

他最后说：

“我保留意见。”

“可以。”

“我会写正式反对。”

“写。”

项目委员会。

我给B-。

许航给A。

最终没有进入当期投资。

他连续三天没来我办公室蹭咖啡。

第四天我问助理：

“许航死了？”

助理笑。

“没有。”

“那怎么没来？”

“可能忙。”

我给他发：

【生气？】

他十分钟回：

【没有。】

我一看就知道有。

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