梁启东第二周就狠狠干。

数据基础设施项目。

三套方案出来。

一。

全自建。

投入最高。

控制最强。

二。

跟现有数据中心运营商合作。

集团投部分专属能力。

三。

少数股权加长期业务合同。

投入最轻。

我倾向二。

先合作。

掌握核心客户和业务接口。

未来需求真上。

再加。

梁启东倾向一。

但不是原版一。

他把建设分成两个物理阶段。

先锁土地、电力指标和核心机房资源。

第一期只建总规划一半容量。

也就是说。

战略资源一次锁。

资本分期花。

我看到方案。

不得不承认。

这比原业务部门“全部一步建完”聪明。

可仍然重。

第一次专题会。

我问：

“为什么一定锁全部资源？”

梁启东说：

“因为土地可以再买。”

“电力容量不一定。”

“未来工业客户和AI需求上。”

“最稀缺的不是建筑。”

“是供电和接入。”

“如果需求没上？”

“资源可以转租。”

“能覆盖成本？”

“部分。”

“那还是有沉没。”

“当然。”

他看我。

“投资没有零沉没。”

我点头。

“但合作方案可以把资源风险交给运营商。”

“也把上行给他。”

“我们现在不是数据中心专业运营商。”

“所以更该在确定战略核心以后自己建能力。”

这就分歧。

我认为：

不是核心运营能力。

可以合作。

他认为：

未来如果战略重要。

今天就该把核心掌握。

两套都合理。

许航坐后面。

难得没乱插。

梁启东问我：

“唐总。”

“你过去两年很多项目都做对。”

“因为你会避免坏交易。”

“但你有没有想过。”

“避免坏交易。”

“跟抓住大机会。”

“是两种能力。”

这句话有点刺。

我靠椅背。

“你觉得我只会防守？”

“我觉得你现在体系偏防守。”

“替代方案。”

“分阶段。”

“组织承接。”

“退出复盘。”

“都很好。”

“但这些很容易把一个本来该狠狠干的项目。”

“磨成一个不犯错的小项目。”

会议室特别安静。

我能感觉到有人在等我发火。

我没。

因为他说中一部分。

过去这一年。

我确实越来越擅长：

别乱投。

别冲。

先验证。

可资本如果只会保。

也不行。

我反问：

“那你过去最大失败是什么？”

梁启东愣一下。

估计没想到我问这个。

“欧洲一个新能源仓储项目。”

“损失？”

他说一个数字。

比我过去所有个人决策都大。

“原因？”

“判断行业方向对。”

“但进太早。”

“资本开支过重。”

“团队也不够。”

我笑。

“那你现在还主张重？”

“因为我学到的不是永远轻。”

“是资源锁定和建设节奏要分。”

这回答我喜欢。

不是死不承认。

“那我们现在差异只有一个。”

我说。

“你认为数据基础设施已经是确定战略核心。”

“我认为还没。”

“对。”

“那别争结构。”

“先争这个。”

会议方向瞬间清楚。

我们让战略团队不再做项目财务。

先做一件：

未来五到十年集团东南亚业务里。

数据基础设施到底是核心能力。

还是重要外部能力。

这个判断如果错。

所有模型都白。

会散。

许航跟我出去。

“唐总。”

“怎么样？”

“什么？”

“梁总。”

“挺强。”

“您不烦？”

“烦。”

“那正常。”

我笑。

“你以前顶我。”

“我可以让你重做。”

“他顶我。”

“我得真说服。”

许航很欠：

“终于有人管您。”

“滚。”

晚上。

妙妙问我新同事。

我说：

“一个很会投大的老东西。”

“比你老？”

“快两轮。”

“你怕？”

“为什么怕？”

“他经验比你多。”

“那不更好？”

“如果他老赢呢？”

我开玩笑。

妙妙看我。

“你在意？”

我停。

“有一点。”

竞争心。

我一直有。

职位越高。

越不能装没有。

如果梁启东每次判断都比我好。

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