航司临时提高最低采购量。

不是单纯价格涨。

更麻烦。

原计划我们每周锁一定舱位。

用多少付多少基础，再有最低量。

现在他们要求把最低量拉高。

等于：

货不够。

我们也得付更多。

这对平台第一年很伤。

梁启东坚持签。

他的理由：

吉隆坡—胡志明是核心。

如果丢。

整个双枢纽模型都要改。

而旺季临近。

其他航司也在涨。

许航反对。

“这就是被窗口绑架。”

“今天吞百分之二十。”

“以后他们还会涨。”

梁启东：

“市场变了。”

“不是对方故意。”

“你怎么知道？”

“因为同航线运价都在上。”

我让团队立刻拿市场。

四小时。

结果回来。

确实整体涨。

但这家航司涨幅比市场多。

说明两部分都有。

市场上涨。

加上他们知道我们急。

我问：

“替代？”

三种。

一。

换另一家航司。

价格略低。

但班次不够稳定。

二。

拆两家。

灵活。

但操作复杂。

三。

继续这家。

谈保护。

梁启东说：

“我选三。”

许航：

“二。”

我原本也偏三。

因为项目马上上投委。

换方案。

很可能延。

这时候许航突然问我：

“唐总。”

“如果投委会不是下周。”

“而是两个月后。”

“您选什么？”

我一下不说。

妈的。

又是这种问题。

他继续：

“我们是不是为了自己的审批时间。”

“替航司付钱？”

这句话狠狠干醒。

投委会时间是我们的内部节奏。

不该影响商业最优。

如果为了赶下周。

吞一个三年合作里的坏最低量。

那才蠢。

我看梁启东。

“拆两家。”

他皱眉。

“操作风险。”

“可以做主辅。”

“主航司锁较低。”

“另一家补峰值。”

“会损失一点规模折扣。”

“但降低单一依赖。”

许航点。

梁启东没立即。

“这可能让航段单位成本高。”

“但不会被一个航司掐。”

我说。

“我们做平台。”

“第一天就把命交一个供应商。”

“不合理。”

他沉默。

最后：

“谈。”

谈判狠狠干三轮。

原主航司发现我们真在跟第二家谈。

让。

最低采购量没回原来。

但减少一半涨幅。

同时我们保留第二家备用合作。

双供应。

成本比最初模型高一些。

风险低。

项目因此推迟两周。

我一点不后悔。

投委会正式日。

董事问的第一件。

就是航司价格。

我把过程全讲。

没有包装。

“单位成本上升。”

“对IRR影响零点几个点。”

“为什么还投？”

“因为需求验证没变。”

“核心产品能卖。”

“供应结构更安全。”

梁启东补：

“我们也锁了两家未来扩量选择。”

最终。

一期批准。

初始资本九点六亿。

不是二十。

整个二十亿规划被拆成三阶段。

第一阶段验证核心网。

第二阶段扩曼谷、马尼拉。

第三阶段才考虑更多自有节点和长期专属运力。

我投赞成。

许航也赞成。

梁启东更不用。

会后。

陈总只说一句：

“这次你像个投资负责人。”

我问：

“以前不像？”

“以前像一个特别会做运营的风险经理。”

“现在？”

“开始愿意明知前两年难看还投。”

我笑。

“这算夸？”

“算一半。”

“另一半？”

“别为了证明自己也敢。”

“以后就开始什么都敢。”

我翻白眼。

怎么所有人都爱提前防我。

项目启动以后。

我们给平台起商业品牌。

最后定：

环航联运。

不是特别酷。

但能听懂。

第一阶段团队不是从集团硬拼。

外招一个总经理。

叫方泽宇。

三十八。

以前在国际货代和航空物流干。

最重要。

他不是航司思维。

也不是纯仓储。

懂客户。

第一次面试。

我问：

“平台第一年最大的风险？”

他说：

“货不够。”

“第二？”

“为了货够。”

“什么垃圾货都接。”

我眼睛一亮。

这个答案好。

网络业务最怕空。

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