沈清禾坐下的时候，桌上只有十几页材料。

这跟我见过的大多数项目方不一样。

别人恨不得给你三百页。

封面先写：

千亿赛道。

黄金窗口。

行业变革。

然后第二十页才告诉你公司到底干嘛。

她没有。

第一页就是失败率。

第二页是温度曲线。

第三页是客户投诉。

第四页才有公司介绍。

公司叫——

澄途医疗供应链。

成立六年。

总部新加坡。

在吉隆坡、曼谷、胡志明、雅加达有直营网点或合作节点。

员工一百八十多人。

不大。

但也绝对不是刚创业。

业务主要三块。

医院和实验室温控配送。

跨境医疗样本和试剂运输。

部分高价值医疗耗材的区域供应链管理。

去年收入不算夸张。

利润也没有让我眼前一亮。

最大特点是：

客户黏性强。

续约率高。

但成本重。

很多单必须一对一人工盯。

沈清禾说：

“我们不是卖运输。”

我听到这种话通常先警惕。

所有公司都爱说自己不是卖原本那个东西。

货代说自己卖供应链。

软件说自己卖数字化。

仓库说自己卖基础设施能力。

我问：

“那你卖什么？”

“责任闭环。”

她答得快。

“比如一箱生物样本，从医院取件。”

“到机场。”

“过关。”

“飞行。”

“落地。”

“实验室签收。”

“总共七八个交接点。”

“普通物流里，每个环节都能证明自己没错。”

“但客户最后只会问一句。”

“为什么东西坏了？”

我点头。

这跟环航第一单差点砸一模一样。

每个人局部正确。

整段没人负责。

沈清禾继续。

“医疗供应链更麻烦。”

“有些东西坏了。”

“不是赔钱就结束。”

“样本没了。”

“可能要重新采。”

“某些药品温控中断。”

“直接报废。”

“试剂错过窗口。”

“实验室整个计划重排。”

我问：

“你们责任承担到什么程度？”

她没有吹。

“按合同。”

“但我们真正做的是把可避免失败降到最低。”

“去年平均异常率多少？”

她报。

比行业参考低。

“你们自己定义异常？”

“不是。”

“客户共同定义。”

“数据能看？”

“尽调可以。”

这点好。

我翻第四页。

股权结构。

沈清禾控股。

两个早期个人股东。

还有一家新加坡医疗产业基金占百分之十六。

现在融资。

不是卖控。

计划融等值人民币三亿左右。

用途：

扩区域温控设施。

建更统一数字系统。

补并购小节点的资金。

我看到第三项就皱。

“你也想买公司？”

“对。”

“为什么？”

“医疗供应链最难不是多建仓。”

“是本地执行节点。”

“有些城市合作方永远只能做到八十分。”

“我们需要九十五。”

“所以买？”

“部分买。”

“你是不是觉得买完就九十五？”

她看我。

“不是。”

“买完先狠狠干三年。”

这句话让我笑。

“终于有创业者不跟我说买完立刻协同。”

“你们投资人也有人信？”

“很多。”

她也笑。

一个小时过四十分钟。

我还没看完材料。

沈清禾看表。

“唐总。”

“我还有二十分钟。”

“你真要走？”

“曼谷航班。”

“可以改签。”

她看我。

“为什么？”

“我还没问完。”

“那不代表我必须改。”

这女人挺硬。

我笑。

“行。”

“最后二十分钟。”

我问最关键。

“为什么找我们？”

她答：

“不是钱。”

“这句投资人都爱听。”

“但真不是。”

“我们现在能拿到钱。”

“你们有环航。”

“有海岚。”

“有启盛。”

“有工业和区域节点。”

“如果这些能力能按医疗标准改造。”

“我们扩快很多。”

我马上反问：

“为什么不是我们自己做？”

她停一秒。

“因为你们不会。”

这话狠狠干。

许航在后面抬头。

梁启东也看她。

我笑。

“具体。”

“你们会运输。”

“会仓。”

“会温控。”

“会跨境。”

“但医疗不是把这四样拼起来。”

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